Paradoxalement, et contrairement à l’image qui en est souvent donnée, la productivité des travailleurs au Japon est relativement faible en dépit de longues heures passées sur le lieu de travail. Le Japon se situe en effet au dernier rang des pays de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) en la matière. Si on compare avec la France, pour un total annuel de 1 713 heures travaillées, un travailleur japonais produit une valeur de 19,70 euros par heure alors que, pour un total de 1 472 heures travaillées, un travailleur français produit une valeur de 22,30 euros par heure. Ce contraste entre image et réalité résulte de plusieurs facteurs. Culturellement, contrairement à des pays en apparence plus « dilettantes » comme la France, le sacrifice et l’effort pour aboutir à un résultat sont valorisés, quelle que soit la réalité du résultat obtenu. Le travailleur japonais doit en permanence montrer qu’il est « occupé » (忙しい, isogashii), et les longues heures passées sur le lieu de travail font partie de cette stratégie. Par ailleurs, dans une société encore très clivée entre mondes masculins et féminins, la camaraderie entre employés, y compris dans les sorties d’après-bureau, l’emporte souvent sur le plaisir d’une vie de famille partagée. Être « occupé » permet l’évitement de relations sociales difficiles.

En revanche, présence au bureau ne signifie pas obligatoirement travail intensif et l’attachement au détail se traduit souvent par un émiettement inutile et chronophage des tâches. Dans l’évaluation d’un employé, les efforts fournis en apparence (démonstration de loyauté envers l’entreprise et le chef de bureau) sont plus importants que les résultats concrets1. Le respect encore très strict de la hiérarchie et des formes limite aussi les interactions productives entre employés de rangs différents. La crainte d’assumer une responsabilité individuelle potentiellement coûteuse bride les initiatives. C’est aussi pour borner cette prise de responsabilité que la recherche du consensus, qui aboutit à une décision collective, continue de l’emporter.

Pourtant, le souci de la perfection, la crainte du chef et du jugement du groupe ont entraîné des phénomènes de surmenage et un sentiment d’aliénation qui peut aller jusqu’au décès. En 2017, 191 cas de karôshi (過労死) ont été reconnus2. En réalité, si ces cas correspondent à un mode de dysfonctionnement caractéristique de la société japonaise, le surmenage et l’insatisfaction se traduisent dans d’autres sociétés par une surconsommation d’alcool ou d’anxiolytiques dans des proportions bien plus importantes. En revanche, le mode de fonctionnement du monde du travail au Japon, par ses lourdeurs et l’attachement à un modèle peu productif de présence au bureau, freine l’arrivée massive des femmes à des postes de responsabilité, pesant ainsi sur le fonctionnement global de l’économie japonaise. Pour y remédier, un plan d’action pour la réforme du travail a été adopté en 2017 avec des ambitions qui demeurent modestes : le nombre d’heures supplémentaires ne doit pas dépasser 100 par mois et les employés ont l’obligation de prendre en une seule fois au moins la moitié de leurs dix jours de vacances annuels. Comme c’est souvent le cas au Japon, ces mesures ne sont qu’incitatives.


1. En 2017 le « mot de l’année » était 忖度 (sontaku), qui désigne la volonté de répondre par avance à la volonté supposée d’un supérieur, au risque d’accroître les dysfonctionnements.

2. Le karôshi (過労死) désigne un phénomène de mort d’épuisement, quelle qu’en soit la cause, lié aux conditions de travail.